“国营企业无战略”这是时下业界比较流行的一句话，也有可能是那些大牌的咨询公司为了开拓中国市场，创造出来的广告语，虽然有些偏激，但仔细想来却也不无道理。确实，我们开始觉得这个在战场上的用词与企业有关系，好像也就是近三五年的事情。那么，战略到底是什么？在词典里有两个解释，一是指导战争全局的计划和策略；二是比喻决定全局的策略，比如全球战略，公司战略。我想，前者一定是战略这个词最原始的出处，而后者肯定是前者的引申。也许正式应了那句话，商场如战场，所以战略一词不仅成了军事家们的钟爱，也被企业家们热情地迎进门，高高地奉在企业的最高处，需要大家仰视眺望在才能依稀可见其轮廓若何？有时的确有些迷惑，不知道这是战略的幸事，还是战略的不幸？我始终在问，战略是用来干什么的？到底战略属于谁？
战略属于公司高层？答案是肯定的，绝对属于高层管理者。至少，公司的战略是他们的倾情参与，才轰然而出的。一个公司无论其经营什么产品，都需要一个明确的发展战略，许多百年的国际级大公司能够强盛不衰，有一个方向明确的战略规划是其成功的关键成功因素之一。美国通用公司的CEO，管理界的大师级任务，杰克.威尔奇在他的自传中不无得意地阐述他的工作时，有这样一段话“我工作中最为重要的两件事，第一，就是每年要请通用的全球高级经理人集中到一个太平洋小岛上的五星级酒店，讨论修正通用的未来战略；第二，就是在全世界寻找能够有能力并热衷于执行这个战略的职业经理人。”，一席话，形象地说明了战略对一个公司未来发展的重要意义。作为一个成功的高级管理者，不仅要能把握企业的现在，也必须能够“画”企业的未来，他们心里要知道5年，10年，20年，甚至50年，100年后，企业是一幅什么样的景象。企业的高层热衷于战略，是因为高层的命运与企业的命运息息相关，至少他们的薪酬、福利、地位在公司中是最高的，将来也许还会有丰厚的期权，公司发展的越大越好，获得的精神与物质的收益就越多。所以，我们很容易找到了战略与公司高层的契合点，因为激励相对到位，推动战略的能力就能够充分地发挥。
战略属于公司中层？答案是相对肯定的，可能属于公司中层，也可能不属于公司中层。为什么？关键在于两条，战略是谁定的？战略与我的关系？我们先讨论第一条，如果战略只限于公司高层制定，中层只是被动的执行者，这里就存在着战略观念的传导问题，每个人对战略的理解都可能不同，在执行时就可能出现与战略初衷的偏差，这就需要高层决策者在传输战略构想上下很大的功夫，但也可能会因为沟通的偏差和管理幅度的过大，造成战略构想被误解，甚至扭曲。那么，换一种方法，也许会好得多，让中层管理者直接参与到战略制定之中，与高层决策者在相同的信息获得下，同一环境下，同时思考，那么高层决策者就可能会省去大量说服教育的时间，并能及时从中层管理者那获得最贴近一线的信息；中层管理者也能够体会高层制定战略时的困难，并有切实的参与感和成就感。关于第二条，高层决策者要给予必要的关注，中级管理层是公司的枢纽，高层所有的信息都必须通过中层传输，设想的执行也必须通过中层来组织实施，因此，高层就必须要让中层明白，实施好这个战略对中层的意义，说得明白些，就是激励机制也应该是战略的一部分，比如，薪酬福利体系的规划，奖励的规划，股权的规划，都要在战略的不同阶段得到体现，即使不能马上实施，也要有一个可以预见的未来计划。在战略中规划有吸引力的激励机制，作为有机会参与战略制定的中层管理者来说，必将为了这个战略赴汤蹈火，自然地，战略也就成了中层的战略。
战略是否属于公司基层？答案是不肯定，大多数基层员工会认为不属于。其实，这并不奇怪，因为大多数公司在制定战略时是不可能保证全体员工都来参与，从而制定一个“全员战略”。那么，矛盾就在于，战略的实施却需要细化到每个员工的工作中去。如何解决这个矛盾，前面高层其实已经解决了第一步，即通过参与和激励，争取了中层管理者；第二步，高层就必须推动中层管理者积极地宣传公司战略，获得基层员工的认同；第三步，中层管理者必须有能力能指导基层员工将战略实现在自己的日常工作中，让基层员工获得执行战略的成就感，以调动其主动创新的潜力；第四步，无论高层还是中层，要建立一个战略问题的反馈机制，鼓励基层员工对战略的建议，甚至批评。美国西南航空实行的是“低成本”战略，这一战略体现到了空中运输的每一个环节，不对号的座位，不托运的行李，精确到秒的起飞时间，统一的747机型，重复使用的塑料登记牌……。很难相信，这一切战略实施中的细节是西南航空的CEO一个人想出来的，他肯定需要人帮助贯彻他的战略。事实证明，西南航空的每个员工是理解公司战略的，9.11事件后，西南航空依然是美国航空业正在赚钱的公司。这里无疑给我们一个重要的提示，战略不仅是一个宏观层面的问题，也是一个微观层面的问题。战略停留在上层，只能是纸上谈兵，战略必须落实到公司经营的每一个环节，让每一个基层员工都要理解公司的战略。因为不仅总经理要执行战略，每个员工也要执行战略，战略才能成功。同样，基层员工的激励机制同样不能忽略，在某种程度上讲，为基层员工在精神与物质层面建立有效的激励机制对战略的成功更有意义。基层员工每天面对的工作可能都是重复性，时间长了就没有了新鲜感，即使问题每天都摆在眼前，都会视而不见。小问题击到大公司的故事可是不胜枚举，因此，公司在战略中依然要战略性地考虑基层员工的激励，特别应该建立一种即时激励与长效激励相结合的机制。如果，我们能够在这个层面做好战略性的准备，至少可以满足80%员工，那么，战略就可能成为员工的战略。
战略是否属于客户？答案肯定不是，为什么？很简单，我们的战略有公司大量的核心数据；我们的战略有公司核心产品的核心技术优势；我们战略有我们对竞争对手的SWOT分析；也有我们的应对策略；还有我们强有力的营销策划优势；这些怎么能让客户知道，因此，战略肯定不是客户的。可是，这也许正是我们战略实施可能不成功的另一个重要原因，虽然，我们的没有泄漏我们的战略，但忽略了另外一个更为重要的问题，那就是，我们战略中所能为客户提供的产品和服务是否是客户想要的，我们认为的优势是否对客户有意义？如果有，我们能否将我们的优势传递给我们的客户？继续以美国西南航空为例，该公司是一家从事美国国内短途航空运输的公司，他们在制定战略时则充分考虑了用户的需要，由于短途乘客多数为商业背景且经常飞行的客户，对时间和成本的要求很高，因此，西南航空就充分将自己低成本的优势传递给公司客户，因此，公司提供给短途旅行的乘客以很低的票价，频繁的飞行班次，广布的飞行覆盖网络，精确到秒的起飞时间等许多航空公司不具备的服务，而不在航空饮食，豪华设备等方面下功夫，这无疑降低了成本，同时，为了能为客户传递更多的低成本优势，他们在所有的管理链条上都体现着低成本概念，统一的747机型降低了采购成本，也降低了维修成本；重复使用的塑料登机牌；高级管理层在高峰期充当空乘员等等，这些深度管理的实施与文化氛围的建立，保障了西南航空能够将他们的低成本优势传递给客户，虽然，我们不能说所有的美国人都知道这个战略，但乘客数量的增加，西南航空业绩的提升，说明了客户认同了他们的战略。我们在制定战略时，能够了解客户的需求，站在客户需要的角度上考虑问题，提供给客户需要的服务，把我们的优势传递给客户，使客户从中受益，从而我们受益，达到双盈，我想，战略应该也可以成为客户的。
最终，必须建立一条战略的链条，每一个环节都是战略重要的组成部分，战略必须是高层的战略，战略必须也是中层的战略，战略还应该是基层的战略，战略最终是可以传递给客户，战略的链条是畅通的，才是成功的！
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